第208章苏新宇

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    鹏城的春天气温回暖得很快，三月中下旬，就已经有不少的人穿上了短袖。
    从梅林关沿着梅观高速向北行驶5公里，有一处繁忙的出口，指示牌上标示：富士康向左，华兴向右。
    从出口下高速，转入张衡路，是一条林荫大道，两边的黄花风铃木和紫花风铃木都竞相绽放，再配合着木棉花，有几分五彩缤纷的颜色。
    一侧的路上是去往富士康的川流不息的人群，穿着深蓝色制服的年轻人，三三两两，快步赶往工厂。
    在信息闭塞的早年，鹏城的各大电子厂里面的年轻男性格外吃香。
    那会儿电子厂里面以年轻女性为主，智能手机方兴未艾，大家也没有个交友渠道，只能就近谈恋爱。
    电子厂里嘴上稍微会“骗”一点的小男生从来不缺各种厂妹。
    更有甚者同时拥有两个女朋友，是明面上的一拖二，就是在早上会同时拉着两个女生手一起去吃早餐晚上还会三人住一个房间的那种。
    另一侧的路上是通向华兴坂田基地的蜿蜒车龙，汽车走走停停，驾驶员在停顿的几十秒时间里，还习惯性地刷着手机。
    苏新宇就被裹挟在车龙之中，脸上写满了疲惫。
    看到人行道上不断闪过的年轻的面庞，他不禁回想起20多年前的自己。
    那时他大学毕业不久，只身来到鹏城，也是每天从租住的农民房走路到公司，在食堂买几个包子后，就一头扎进一行行的代码之中。
    同事都是年轻人，充满激情地开发新产品，一起熬夜加班，晚上在大排档吃个夜宵，再打上两局台球。
    现在想起来，那是多么简单而幸福啊。
    后来，他转向了区域IT工作，从华国到非洲，再到欧洲，十多年间跑遍了大半个地球。
    再次回到鹏城时，他被任命为信息技术工程部部长，又过了没几年，他便当上了公司CIO（首席信息官），负责流程和IT（信息系统）建设。
    CIO的工作不好干。
    日本管理学家大前研一说过：“作为企业CIO，业务部门要什么你就做什么，这不是一个好CIO，早晚得下台；
    但业务部门要什么，CIO不能满足这些诉求，下台会更快。”
    这句话，让苏新宇认识到CIO工作的价值与挑战，也领悟到IT和业务之间相爱相杀的缠斗关系，深感责任重大。
    这么多年来，苏新宇一直都战战兢兢如履薄冰的工作着。
    很多人都很羡慕他的职位，管理着4000多人的集团IT，对接的是各业务线一把手和董事会领导。
    但他想大声的说一句你们是只看见贼吃肉，没看见贼挨打。
    华兴这么多年纪相仿的高层当中就他白头发是最多的，
    尤其是在去年6月开始，先是部门里他颇为看好的后起之秀在公司论坛上拉了坨大的：
    预言华兴会被漂亮国商务部制裁，推演了至暗时刻——多个关键IT系统都面临着中断风险，全球业务的正常运作受到威胁。
    然后公司董事会居然就这么同意了自研ERP系统和数据库，让他很是惊讶。
    他记得是在一次高管联席会议时徐总宣布的立项决议，会议结束后，会议室陷入了长时间的沉默。
    毕竟无论是国产替代也好，自研替代也好，实际上都需要华兴来主导这个过程，都要自力更生。
    但是，华兴真的具备这个能力吗？
    公司一位领导说：“我个人是最不愿意启动的就是ERP项目。当年仅仅是想更换ERP供应商的提议，我都是提的反对票，更不要说自己开发了。但是董事会做了决定，只能支持也必须支持。”
    会议室的沉默是因为所有人都知道这意味着什么。
    ERP系统是大型企业必不可少的核心管理软件，其重要性堪比人的神经系统。
    如果ERP系统崩溃，华兴在170多个国家和地区的业务运作就会停摆，企业管理也会倒退回手工作业时代，公司生存会受到严重威胁。
    老实讲，苏新宇在获知董事会的立项决定来自于一次郑总、徐董、胡董和陈默的深夜畅谈后他是有些生气的。
    三巨头可能不太清楚其中的难度，你陈默作为IT部门领导难道还不清楚吗。
    搁那煽风点火的。
    也就是郑老板格局大，看出了苏新宇的极度焦虑，对外时直说这个项目是华兴的命脉，只能成功不能失败。对内的时候安抚他说被断供只是极端假设，不用那么大压力，我们可以一步步来。
    老板的话反而激起了苏新宇的斗志，他1990年加入公司的时候才25岁，如今已经走过了26个年头。
    自己和公司一起成长，他是看着这个公司从小卡拉米发展成全球科技巨头，从公司连IT部都没有发展到整个IT部超过4000人。
    苏新宇忽然觉得自己都是主动跟郑总提过想退休的人，还有什么好怕的？
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    难不成他一个想退休享受生活的人还怕屁股上的位置不稳吗？
    从郑总和他谈心以后，就跟打了鸡血似的，冥冥之中他也能感觉到这应该是自己在华兴的最后一个超大型项目。
    苏新宇想把自己职业生涯中最后一笔写得很漂亮，他开始和陈默一起疯狂的内部调研和外部寻求资源。
    他记得一家大型企业的领导听说华兴想把ERP系统换了，一连说了三四遍“不可能”。
    公司内部一位专家有着20年ERP系统使用经验，听闻消息后大吃一惊：“这是真的吗？这怎么可能？领导们是疯了吗？哪来的勇气和自信？”
    还有人质疑，以前我们只是ERP系统的使用者，相当于坐在大船上的乘客，现在要自己造一艘万吨巨轮，能行吗？
    苏新宇自己也没有信心：“要在不影响业务的情况下替换ERP系统，就像把人的神经系统抽出来，还要在这个人活着的时候把它连接回去，同时保证任何一个器官都不出问题，这是多么难的一件事。”
    坐船变造船，到底行不行？
    他有时候特别羡慕陈默那个狗东西，无所畏惧一般的往前冲，仿佛没什么烦恼。
    关键是对方还贼有信心，让他有时候都很想打开自己这个年轻下属的脑袋看看里面究竟装了些什么。
    苏新宇用家乡话暗骂一句娘希匹，说干就干吧，我特么才是华兴IT的扛把子。
    国内厂家在20世纪90年代中期开始ERP系统开发，经过20多年的创新发展，取得了巨大的进步。
    但在高端ERP系统市场，仍然难以撼动欧美厂商的优势地位。
    我们华兴如今想试一试是不是真的难以替代。
    —下面是科普部分，在正文字数外—
    ——老规矩，不想看的可以跳过——
    ERP是什么？为什么这么重要？替换它为什么这么难？
    为了便于读者理解ERP的概念，我们先举一个例子。
    假如一位个体户经营一个煎饼铺子，需要管理鸡蛋、面粉、大葱等十几种食材，他通过眼看心算就能管得过来；
    假如他经营一家便利店，涉及几十、上百种商品的进、销、存和价格，那光靠他的脑袋就不行了，过去要用账簿和算盘，现在要用到电脑表格；
    假如他经营的是一家大型超市，涉及成千上万种商品的进、销、存，以及管理、会计，即便他拥有牛顿、爱因斯坦的大脑也算不过来，单纯的电脑表格也不够用了，这时就需要用到类似ERP的管理软件系统。
    诺贝尔经济学奖获得者科斯提出，企业的本质就是一种资源配置的机制。
    ERP系统就是支撑企业资源配置的软件系统，中文全称为“企业资源计划”。
    其雏形诞生于20世纪60年代至70年代，一些制造企业开始采用计算机辅助生产管理，提出了物料需求计划（MRP）系统，主要功能是管理物料需求与供应；
    80年代，升级为制造资源计划（MRPII）系统，这是一个将生产、财务、销售、采购等各子系统集成为一体化的系统；
    90年代初，高德纳咨询公司（Gartner）提出了ERP的管理思想。
    ERP系统综合了企业各方面的资源，支撑着公司人、财、物的资源配置，实现全员深度参与，成为现代企业经营管理必不可少的软件系统。
    而用于大型企业的高端ERP系统，更是被视为企业的神经系统，一旦中断，业务就会停摆。
    这些企业规模大、业务板块多、流程复杂，涉及多语言、多币种、多会计准则，ERP系统要支撑这个庞大系统的有效运作，适配不同业务场景需要，其复杂度和难度可想而知。
    ERP系统的本质，是先进企业管理经验的软件化沉淀。
    企业引入ERP系统，不仅仅是购买一套软件，更多的是引进软件所沉淀的流程经验和管理智慧。
    ERP系统还需要产业链上游的信息技术支撑，包括服务器、存储等先进硬件设备，也包括数据库、操作系统、开发工具等先进软件系统，而这些底层技术大都为美国公司主导。
    如果软硬件捆绑形成事实标准，替换就会更加困难。
    ERP软件需要长期积累与大量投入，可以说是时间与金钱的积分结果。
    一直以来，高端ERP系统都由甲骨文（OraCle）、思爱普（SAP）等欧美厂商主导，在中国市场，这两家公司的产品覆盖了各行业的龙头企业，和华兴一样，这些大型企业也对欧美厂商形成了很强的依赖。
    国内厂家在20世纪90年代中期开始ERP系统开发，经过20多年的创新发展，取得了巨大的进步，但在高端ERP系统市场，仍然难以撼动欧美厂商的优势地位。

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